История концерна BASF — тот редкий случай, когда говорить стоит не столько о стратегии бизнеса, управленческих решениях и финансовых показателях, сколько о конкретных, овеществленных результатах его работы.

За полтора века, минувших с момента появления первой фабрики, компания создала миллионы продуктов, без которых современная жизнь просто немыслима, — начиная с минеральных удобрений и автомобильного топлива и заканчивая водоотталкивающим покрытием для обуви. Без ученых, инженеров и технологов BASF пластиковые окна и женские чулки могли появиться лет на пятьдесят позже, а, скажем, половина нынешних «зеленых» технологий — не появиться совсем.

Химия ради жизни — ключевой мотив работы BASF. Банальное, но на практике нечасто встречающееся в бизнесе стремление сделать человечество лучше принесло потрясающие плоды. Само собой, нужно приплюсовать к нему предпринимательскую хватку, целеустремленность и определенную долю везения. Результаты говорят сами за себя: безоговорочное лидерство в химической отрасли, оборот в 62 млрд евро за 2008 год и 97 тысяч сотрудников по всему миру. В миссии компании прописана нацеленность на то, чтобы создавать будущее вместе со своими клиентами и партнерами «здесь и сейчас». Патетическими фразами дело не ограничивается. Более трети инвестиций в научные исследования (свыше 250 млн евро за последние два года) приходится на разработки по повышению энергетической эффективности, защите климата, сохранению ресурсов и созданию возобновляемого сырья. Сотни миллионов выделяются на нано- и биотехнологические разработки. Новые текстильные и теплоизоляционные материалы, продукты для автомобилестроения, обогащенные витаминами корма для животных, растения, устойчивые к стрессу и негативному воздействию окружающей среды — это далеко не полный перечень того, над чем работают специалисты в лабораториях немецкого концерна.

Справедливости ради стоит добавить, что на исследования инновационных технологий в BASF не скупились никогда. Пожалуй, самый колоритный пример связан с промышленным синтезом краски индиго в конце девятнадцатого века, в который компания вложила 18 млн золотых марок, что тогда превышало ее собственный капитал. В то время подобные действия расценивались не иначе как финансовые авантюры — впрочем, основатель будущего гиганта химпрома и тогдашний руководитель компании Фридрих Энгельхорн, игрок по натуре, прославился именно своим талантом ввязываться в авантюры, которые завершались благополучно.

Бизнесмен и диверсант

Родоначальник знаменитой династии миллионеров Фридрих Энгельхорн умудрился к сорока годам стать настоящим промышленным магнатом, хотя в юности был всего лишь подмастерьем у ювелира. В те годы он получил первые знания в области прикладной химии, однако всерьез заниматься поделками из драгметаллов и камней не торопился. Вместо этого он отправился в путешествие по Европе, желая набраться впечатлений и жизненного опыта. Вернувшись в родной город Мангейм, юноша взялся за осуществление задумки, которую подсмотрел в европейских столицах: открыл фабрику газового света, повсеместно заменяющего тусклые масляные фонари. Вскоре все уличные фонари города питались от газа, производимого Энгельхорном. Тому способствовал особый контракт с администрацией города — Энгельхорн получил его в награду за противоборство повстанцам, участникам революции 1848 года. Удачное вложение в быстрорастущую отрасль привело к тому, что к 1860-м годам вчерашний подмастерье сколотил приличное состояние. Одним из отходов производства светильного газа была каменноугольная смола; вскоре предприимчивый немец наладил из нее производство анилиновых красок. Новая компания по изготовлению красителей была открыта в 1865 году в Людвигсхафене на Рейне. Она получила имя «Баденская анилиновая и содовая фабрика», от которого в наше время осталась лишь аббревиатура BASF. В качестве главного химика был приглашен Генрих Каро, стоявший у истоков технологии создания искусственных красителей. Основными потребителями продукции стали текстильные предприятия: синтетические красители новоиспеченной компании были куда дешевле, ярче и проще в использовании, чем органические. Вся прибыль тратилась на наращивание мощностей и диверсификацию в сегмент неорганической химии, в том числе производство фармакологических препаратов. Компания стремительно набирала вес в отрасли и к новому веку выбилась в число ведущих производителей химикатов в стране.

В начале двадцатого столетия газетчики прозвали BASF «величайшим работодателем»: в 1910 году на компанию трудилось свыше восьми тысяч человек, а к 1926-му численность персонала достигла 42 тысяч. Производственные площади в Людвигсхафене занимали более одиннадцати квадратных километров. Американские журналисты, посетившие фабрики компании, так отзывались о трудовой обстановке: «Большое внимание уделяется социальному благополучию рабочих, особенно строительству домов, гигиене и медицинскому уходу». Собственных средств для создания подобной инфраструктуры у компании пока не хватало. Часть открывшихся производственных площадей, медицинских пунктов и санаториев финансировалась негласным картелем, включающим BASF и химико-фармацевтическую компанию Bayer. Еще один картель образовался вокруг их конкурента Hoechst. Соглашения касались ценообразования, разделения сфер влияния, объемов выработки товаров и даже распределения прибыли.

Первая мировая война стала для германских промышленников поводом заявить о себе правительству. Оба картеля участвовали в изготовлении необходимого для армии обмундирования, а также модифицировали химическую формулу красителей для производства иприта и боеприпасов. Компания BASF использовала военное время для экономической диверсии против американских конкурентов: до вторжения войск в Германию она продавала в США анилины по демпинговым ценам, подрывая локальных производителей. Еще один не совсем легальный способ воздействия заключался в том, что если покупателю требовался эксклюзивный товар компании BASF, то его вынуждали приобретать целую продуктовую линию. После завершения войны правительство страны настолько «прониклось» возможностями химической отрасли, что предоставило картелям десятилетнюю налоговую отсрочку и щедро профинансировало закупку сырья.

В перерыве между мировыми войнами компания занимается исследованием азота и развитием технологии Габера-Боша, которая позволила синтезировать аммиак. Азотные удобрения на основе этой технологии оказали неоценимую помощь в восстановлении сельского хозяйства полуразрушенной и голодающей страны. Несколькими годами позже BASF инвестировала в разработку различных видов топлива, синтетического каучука, лакокрасочных покрытий: из-за бума автомобилестроительной отрасли эти вспомогательные материалы пользовались колоссальным спросом. Уже в 1920-х годах компания задумалась об ограниченности нефтяных ресурсов и занялась процессом гидрогенизации угля. В этот же период была придумана и разработана магнитная лента, а вскоре на выставке в Берлине представили первый в мире магнитофон.

В 1925 году руководители шести крупнейших компаний в индустрии приняли решение о глобальном объединении. Вместо того чтобы спускать деньги на дублирование продуктовых линий и ведение мелких розничных операций, единый концерн мог привлечь инвестиции для всестороннего развития и стать одним из самых влиятельных предприятий Германии. Так и получилось. Сотни производителей, включая Bayer и Hoechst, присоединились к детищу Энгельхорна. Новая корпорация стала называться I.G. Farben; следующие 26 лет BASF значилась ее главным операционным подразделением. На это время штаб-квартира компании переехала во Франкфурт.

Конгломерат I.G. Farben стал не только крупнейшим экономическим объединением немецких концернов, он имел и огромное политическое влияние. Благодаря личной дружбе руководителей с Адольфом Гитлером и постоянной финансовой поддержке партии национал-социалистов он получил привилегии на ведение внешнеторговых операций. За счет связей с американскими корпорациями, в частности банком «Дж. П. Морган» и автомобильным концерном «Дженерал моторс», в страну на протяжение 1930-х годов лились рекордные инвестиции. На пике своего расцвета корпорация контролировала 379 немецких и 400 иностранных компаний. Оборотной стороной медали стало то, что концерн оказался добровольным заложником нацистского режима. Практически все его мощности переориентировали на производство военной и промышленной продукции, требовавшейся для подготовки страны к очередной войне. Химики и инженеры работали над изготовлением пестицидов и взрывчатых веществ, в цехах начали производство печально известного газа «Циклон Б», который позднее применяли в концлагерях. На тот момент корпорация обеспечивала около 90% притока иностранной валюты и больше 80% военной продукции в Германии.

Второе дыхание

Во время войны половина заводов и фабрик BASF в Людвигсхафене и Оппау была уничтожена или сильно повреждена бомбардировкой. После свержения Третьего рейха союзники управляли конгломератом вплоть до 1952 года, когда его разделили на 12 независимых частей «в целях мира и демократии». Компания BASF вновь реорганизовалась в качестве самостоятельного предприятия с мизерным капиталом: после войны часть ее активов продали по цене ниже доллара, часть просто ликвидировали. Именно такую ее — с устаревшим оборудованием, разрушенными цехами, изолированную от поставщиков в Восточной Европе, лишенную основного сырья — в прямом смысле возродил из пепла новый руководитель Карл Вустер, начинавший в свое время простым химиком.

Послевоенное время дало резкий толчок развитию BASF. У Западной Германии не было денег для импорта химикатов, потому страна испытывала острую нужду в создании внутреннего рынка. Спустя какие-то пять лет после обретения самостоятельности BASF продавала продукты на основе аммония и азота в том же объеме, что и во время мировой войны. Хотя конкуренты Bayer и Hoechst, также получившие независимость в 1952-м, двигались еще более высокими темпами. Их производства отличались более глубокой специализацией, в то время как продукция BASF, включавшая удобрения, пластмассы и другие синтетические продукты, сталкивалась со значительной конкуренцией. Впрочем, несмотря на очевидные сложности, компания сумела в течение десяти лет увеличить капитал с 81 до 200 млн марок, а персонал — с 800 человек до 45 тысяч. Большинство патентов, утраченных в 1952 году, также удалось восстановить.

«Эпоха воскрешения» оказалась прямо связана с производством пластмасс. В 1960-х в лабораториях BASF создавались новейшие материалы — стиропор, нейлон, полиэтилен, полистирол. Покупка нефтегазовой компании Wintershall, контролировавшей значительную долю немецкого рынка углекислого калия и природного газа, автоматически выдвинула BASF на второе место среди крупнейших химических компаний страны. Бывший союзник Bayer теперь остался позади, а в лидерах значился давний соперник Hoechst. Очередной приток инвестиций позволил открыть завод пластмасс в Антверпене, оборудованный по последнему слову техники. Вскоре BASF становится мировым поставщиком пластмасс номер один, обеспечивая 10% потребности планеты в синтетических волокнах. Активно развивалось и нефтехимическое производство.

В 1970-х рост компании замедлился: перепроизводство синтетических волокон заставляло цены держаться на низком уровне, в то время как сырье — главным образом нефть — постоянно дорожало. Усиливалась конкуренция, в том числе со стороны американских производителей. В этих условиях руководство BASF решило трансформировать портфель компании, сделав упор на многообещающем производстве магнитной ленты и видеокассет (наступило время расцвета рок-н-ролла и домашнего видео), а также на формировании собственной сырьевой базы. Развитие бизнеса перенесли на внешние рынки: началась экспансия в США, где благодаря серии приобретений местных производителей BASF быстро добилась устойчивых позиций. На протяжении следующих двадцати лет транснациональная компания объединяла активы в Европе, Америке и Юго-Восточной Азии. К 1989 году ее оборот достиг 46 млрд немецких марок, а прибыль после налогообложения — 20,2 млрд.

Объект восхищений

Впрочем, побить этот уровень компания смогла только через шесть лет: начало 1990-х ознаменовалось очередным спадом. Причин тому было множество. Во-первых, серьезная рецессия в экономике Германии, вызванная объединением страны. Во-вторых, европейская реформа здравоохранения, вызвавшая появление непатентованных лекарств и нешуточное падение продаж препаратов BASF. В-третьих, сельскохозяйственная реформа, в соответствии с которой сократилось количество фермерских угодий, и уменьшилась норма химикатов, на них использовавшихся. Тем не менее некоторые негативные факторы компании удалось повернуть в свою пользу. Так, например, после падения Берлинской стены она за бесценок купила крупнейшего химического производителя бывшей Восточной Германии Synthesewerk Schwarzheide. Правда, на модернизацию и расширение его мощностей все равно ушло 1,4 млрд марок.

Тогдашний председатель правления компании Юрген Штрубе быстро отреагировал на кризисные явления, в экстренном порядке введя программу значительной экономии. За пять лет — с 1989 по 1994 год — ряд слабых заводов компании закрылся, а численность работников урезали на 22%, остановившись на уровне в 106 тысяч человек. Неприбыльные и неконкурентоспособные направления бизнеса, такие как добыча угля, сократили или ликвидировали. Еще одной инициативой Штрубе стало переключение компании на нецикличные виды бизнеса, чтобы снизить чувствительность портфеля к периодическим спадам в химической отрасли. В 1990-м дочерняя организация Wintershall заключила соглашение с Газпромом по поставке природного газа в Германию, бросив тем самым вызов монополисту национального рынка Рургазу. Сделка стала крупнейшим проектом в истории компании, с инвестициями более 4,5 млрд марок в течение следующего десятилетия. При этом BASF удалось серьезно потеснить Рургаз, заняв 10-процентную долю рынка в первый год и подняв ее еще на 5% к 2000-му.

Расширялось мировое присутствие: компания активно входила на рынки Японии, России, Малайзии, Кореи, Индии. Особняком в этом списке стоит Китай, представлявший вследствие грандиозных темпов роста предмет обостренного внимания химического гиганта. Первый завод по производству ненасыщенных полиэфирных смол открылся в 1992 году в Нанкине. Через три года компания вложила уже 600 млн марок в ряд совместных с китайцами предприятий, включая производство пигментных и текстильных красителей, полистирола, витаминов. Еще через год в Нанкине открылось нефтехимическое предприятие стоимостью 4 млрд долларов, которое привлекло в Китай самые значительные инвестиции, когда-либо сделанные химической компанией.

С середины 1990-х BASF развивает сектор здравоохранения, питания и агрикультур, открыв крупнейший исследовательский центр биотехнологий и генной инженерии в Массачусетсе, контролирующий исследования в Германии, Швеции, США, Канаде. Отныне в этот сектор входят фармацевтические продукты, включая витамины, средства для защиты растений, удобрения. Проблемы, над которыми бьются ученые, включают разработку лекарств против рака и иммунных заболеваний, а также безвредных для человека пестицидов. Инвестиции в эту отрасль сопровождаются покупкой ряда крупных профильных организаций США, Европы и Японии.

К 1997 году компания оперировала в пяти основных секторах: производство пластмасс и синтетических волокон, красители и отделочные продукты, здоровье и питание, химикаты, нефть и газ. В следующем году на углубление каждого направления бизнеса и развитие его на мировом уровне было потрачено свыше 13 млрд долларов. Отдельной статьей инвестиций значилась рационализация управленческой и организационной структуры: в одной только Европе конгломерат включал свыше 100 отдельных компаний, от степени интеграции которых зависела эффективность работы всего концерна. Одним из самых значительных вложений на данном этапе стало строительство гигантской паровой крекинговой установки в городе Порт-Артур (штат Техас, США). Подобные установки, только гораздо меньших размеров, уже работали в Людвигсхафене и Антверпене. Под воздействием температуры в 800 градусов Цельсия сырая нефть в такой установке образует этилен и пропилен, которые затем используются в производстве пластика, защитных покрытий, растворителей, витаминов и других продуктов. В 1999 году BASF положила начало сотрудничеству с крупнейшей нефтегазовой компанией Shell. Его итогом стало строительство завода по производству полиолефина — полимера, который применяется для изготовления особой термоусадочной пленки для хранения пищевых продуктов. Совместно с европейскими компаниями Montell, Elenac и Targor BASF начинает производство полиэтилена и полипропилена.

Благодаря всем этим мерам, в 2000 году концерн добился рекордных продаж и впервые угодил в список журнала Fortune «Компании, которыми восхищаются» (позднее он вновь попадал в этот перечень). Тем же летом BASF выводит свои ценные бумаги на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Выступая на ежегодном собрании акционеров, председатель совета директоров компании Юрген Штрубе заявил, что этот успех связан прежде всего со стратегией непрерывных изменений компании, мировой экспансией и духом инноваций. Особо он подчеркнул значение новой концепции, так называемого «вербунда» (от немецкого Verbund, «комплекс») — интегрированной системы производства, с которой BASF выходит на менее охваченные рынки. Экономическая эффективность в новых регионах повышается за счет синергетического потенциала комплексного производства. Дальнейшее развитие BASF, по словам Штрубе, будет тесно связано с глобализацией рынков и применением интернет-технологий.

Революция онлайн

Успешное окончание года отнюдь не вскружило голову руководству: наоборот, чтобы достойно шагнуть в новое тысячелетие, компания провела тщательную ревизию своего бизнеса. Главным образом она оказалась связана с информационной составляющей: с течением времени менялись приоритеты, требовался более высокий уровень оперативности, повышались запросы по полноте и корректности информации. Эндрю Пайк, старший вице-президент сектора информационных услуг BASF, так описал наступившую ситуацию: «В наши годы конкурентная сущность химической индустрии радикально изменилась. Неожиданно информационные технологии стали центральной функцией химических компаний».

Повышенное внимание к ИТ-сектору понятно и объяснимо. Вплоть до 2001 года информационные отделы различных дочерних предприятий и подразделений BASF не были консолидированы, хотя и достаточно эффективно справлялись с работой на местах. Однако в новом веке концерн решил сделать свои технические наработки и информационные услуги доступными для других организаций, благо материальная и трудовая базы для этого имелись. С такой целью в апреле 2001 года была создана дочерняя компания IT Services — филиал, полностью принадлежащий головной организации. Подразделение объединило всю европейскую информационную инфраструктуру компании и технических специалистов в этой области. Высокая концентрация знаний и опыта позволила BASF быстро стать одним из самых авторитетных провайдеров ИТ-услуг на рынке Европы.

Сегодня в этом подразделении работает свыше 2 300 служащих, которые осуществляют поддержку сети, объединяющей около двух тысяч серверов и 60 тысяч пользователей в 280 точках по всей Европе. В последние годы отделение начало развиваться и в Северной Америке. Разработка и стандартизация информационных технологий проводится как для новых, внешних клиентов, так и для нужд самой компании BASF. Предложения касаются готовых продуктов и индивидуальных решений. Основные продукты BASF IT Services включают инновационные решения и прикладные программы в области электронной коммерции, ERP-систем и систем управления людскими ресурсами, офисной технической поддержки, консалтинга, систем хранения и защиты данных. Их разработка осуществляется при поддержке стратегических партнеров SAP и Hewlett Packard. В 2008 году BASF IT Services заработала около 412 млн евро, причем 12% продаж пришлись на клиентов, не входящих в группу компаний BASF.

2001 год ознаменовался еще одним важным событием: BASF вышла на перспективный рынок электронной коммерции, открыв собственный торговый портал химикатов WorldAccount на одиннадцати языках мира и осуществляя продажи через открытые электронные рынки и площадки — например, Omnexus и Elemica. Торговля ведется круглосуточно и круглогодично. В первый год доля онлайновых продаж достигла 10%, к 2005 году она выросла вдвое, а к 2007-му перевалила за треть всех продаж. В 2008 году объем продаж BASF через электронные рынки составил более 14 млрд евро. По словам Герберта Фиша, руководителя подразделения E-Solutions концерна BASF, электронный бизнес сегодня является не просто технической обработкой сделок: «Мы больше не называем торговые сделки через Интернет электронной коммерцией, для нас это электронные решения. Они дают хорошую возможность для повышения эффективности процессов и укрепления взаимодействия с клиентами и поставщиками благодаря решениям, разработанным с учетом их требований». Еще одним аргументом в пользу электронного бизнеса Фиш называет освобождение кадровых ресурсов для личного взаимодействия с клиентами и разработки будущих продуктов.

Что касается организации внутреннего информационного пространства, BASF выделяет четыре традиционных направления работы: поддержка прикладных программ, поддержка клиентов, администрирование и контроль, а также поддержка инфраструктуры. Большое внимание уделяется обучению технических специалистов, в том числе проведению симуляционных бизнес-игр. Первая такая игра «Танго» была проведена еще в 2000 году. «Айтишники» не только расширяют сферу своей компетенции, получая теоретические знания в области экономики, но и на практике учатся оценивать эффективность различных процессов, планировать, работать в команде, анализировать рынок. В компании стремятся максимально расширить функциональность ИТ-специалистов, чтобы решать текущие вопросы без привлечения других отделов.

В 2008 году компания представила новую модель информационных решений, получившую название «жизненный цикл информационной технологии». Осуществляя единым комплексом все операции, связанные с решением проблемы заказчика, от консультирования и планирования до разработки, внедрения и контроля, провайдер теперь может действовать более быстро и эффективно. Кроме того, в прошлом году BASF IT Services воплотила в жизнь ряд приоритетных проектов непосредственно для головного концерна. Завершился долгосрочный проект PACE, благодаря которому были скоординированы все продукты SAP, внедрявшиеся в разное время в отделениях компании. Другим успешным проектом стала интеграция подразделения строительных химикатов, образованного после покупки в 2006 году компании Degussa. Предметом особой гордости в BASF IT считают техническую реализацию интранет-портала BASF.net. В минувшем январе новый корпоративный сайт получил награду консалтинговой компании Nielsen Norman за лучший дизайн и интерактивные возможности. Портал дает сотрудникам доступ к ленте новостей компании, списку вакансий и штатных изменений, позволяет осуществлять поиск по регионам и подразделениям. Он также предоставляет возможность персонального редактирования дизайна под индивидуальные запросы пользователя. Каждый день интранет-порталом пользуется около 47 тысяч работников BASF.

Ключевые даты

1865 В немецком городке Людвигсхафене открывается Баденская анилиновая и содовая фабрика, производящая красители из каменноугольной смолы.
1897 BASF заканчивает промышленный синтез индиго — недорогого заменителя синей краски, использующегося, среди прочего, для изготовления джинсов.
1925-1952 Во Франкфурте образуется конгломерат I.G. Farben, в который, помимо BASF, входят крупнейшие химические и фармацевтические компании Германии. Во время Второй мировой войны половину мощностей BASF разрушают бомбардировками. После нее компания выделяется в самостоятельное предприятие и начинает восстановление.
1965 BASF запускает аквизицию компаний по производству удобрений, покрытий, лекарств, средств для защиты растений и открывает представительства по всему миру.
1991 Начинает работу экологическая лаборатория BASF.
1992 BASF расширяется на восток: строится первый завод в Нанкине (Китай).
1998 В городе Порт-Артур (Техас, США) строится крупнейшая в мире паровая крекинг-установка. BASF запускает глобальную исследовательскую платформу Plant Science.
2000 Акции BASF начинают продаваться на Нью-Йоркской фондовой бирже (в 2007 году компания прекращает торговлю). BASF продает свой фармацевтический бизнес.
2001 Компания запускает электронную продажу продукции через глобальную платформу WorldAccount и нейтральные электронные рынки.
2003 На должность главы назначен Юрген Хамбрехт. Он запускает стратегическую программу реструктуризации, по которой основной упор делается на повышение уровня сервиса и увеличение инвестиций в область научных исследований и разработок.

Дорогу инновациям

Обширная программа реструктуризации, стартовавшая в 2001 году, охватила не только сферу информационных технологий, но и все стороны деятельности компании. Как только на горизонте бизнеса замаячили признаки очередной циклической рецессии отрасли, руководство обеспокоилось снижением издержек. Целью программы стало сокращение затрат к концу 2003 года на 1 млрд евро. Реструктуризация коснулась главным образом ключевого производственного комплекса BASF в Людвигсхафене, который объединяет 250 химических заводов и сотни лабораторий. Вместе с тем компания продолжила наращивать присутствие в странах Азии, запустив строительство заводов в Китае, Сингапуре и Малайзии. Тогда же был открыт высокоэффективный завод по производству суперабсорбентов в Бельгии.

В 2003 году главу BASF Юргена Штрубе сменил Юрген Хамбрехт, начинавший свою карьеру, как практически все руководители концерна, рядовым химиком. Позднее Штрубе стал председателем наблюдательного совета компании. Хамбрехт, и сегодня стоящий у руля BASF, сразу заявил о себе как об активном, нацеленном на инновации и рост управленце. В интервью, взятом незадолго до его официального назначения на пост председателя правления, он описывает долгосрочный план, основанный на новых технологиях и обращенный на повышение уровня обслуживания и удовлетворения клиентов. Эта стратегия осуществляется в трех аспектах: превосходный сервис, творческое развитие технологий и привлечение кадров, способных новаторски мыслить, а также повышение стоимости капитала компании за счет самой высокой в химической промышленности отдачи с каждого вложенного доллара.

Время, когда Юрген Хамбрехт начал воплощать стратегию в жизнь, оказалось сопряжено с очередными трудностями: война в Ираке повлекла за собой резкий скачок цен на нефть, а спрос на продукцию сократился вследствие мировой экономической рецессии начала 2000-х. К тому же Европейский совет выпустил ряд предписаний, ограничивающих выпуск продукции химических компаний и регламентирующих их налоговую политику и порядок субсидирования, что также не лучшим образом сказалось на рентабельности. Поэтому с первых дней работы на посту главы компании Хамбрехт сфокусировался на повышении прибыли и использовании новейших технологий производства. Благодаря внедрению нового оборудования и технологической модернизации в пятидесяти североамериканских заводах издержки сократились на 100 млн долларов. В Европе произошла консолидация производственных операций, вследствие чего удалось закрыть часть заводов без потери объемов выпуска.

Пристальное внимание управляющего к доходам и чистой прибыли позволило компании получить значительные инвестиции в течение первых двух лет правления Хамбрехта. Общая сумма капитальных затрат снизилась, однако это позволило направить средства на наиболее прибыльные области. Несмотря на режим экономии, увеличились инвестиции в область научных исследований и разработок, особенно в сферу нанотехнологий, управления энергией и биотехнологий. В интервью журналу Chemical Market Reporter Хамбрехт заявил, что почти 90% всех промышленных инноваций основаны на научных достижениях химической индустрии. В 2004 году впервые за двадцать лет изменился логотип компании, подчеркивая новую стратегию развития BASF. Теперь перед аббревиатурой появились два небольших квадрата, символизирующих обязательства компании относительно партнерства и сотрудничества. Вместе с логотипом изменился и девиз BASF: отныне он сопровождается словами «химическая компания». «Такое заявление отражает нашу гордость за то, кем мы являемся, и надежду на сохранение позиций ведущего производителя химикатов в мире», — объяснил Юрген Хамбрехт изменение девиза.

Стратегическая программа работала и приносила плоды. В 2005 году, когда компания отмечала 140-летний юбилей, открылся крупнейший завод по концепции «вербунд» в китайском Нанкине, был запущен газопровод Nord Stream, соединивший Северную Европу и Россию, начал функционировать сервисный центр в Малайзии, обеспечивающий поддержку клиентов пятнадцати стран Азиатского региона. Обороты компании увеличились почти на 30%, а чистая прибыль подскочила в два раза по сравнению с 2003 годом, когда Хамбрехт только приступил к работе в новой должности. Тенденции глобального роста сохранялись вплоть до 2008 года, когда мировой финансовый кризис перешел в секторы реальной экономики.

Во второй половине 2008 года глава концерна объявил о том, что BASF останавливает производство на 80 заводах по всему миру, а еще на 100 предприятиях выпуск продукции сократится до минимума. В 2009-м ситуация лишь усугубилась: спрос значительно сократился, в то время как запасы на складах только росли. За три месяца продажи упали на 23% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, а прибыль сократилась на 58%, достигнув уровня в 985 млн евро. Впрочем, руководство BASF восприняло финансовые неурядицы как очередной вызов.

Представляя 30 апреля в Мангейме результаты первого квартала 2009 года, доктор Юрген Хамбрехт не проявлял ни малейших признаков тревоги за тяжелое положение отрасли. Наоборот, он предложил акционерам четкую программу действий в условиях кризиса: «Еще в четвертом квартале 2008 года мы одними из первых в отрасли приступили к адаптации наших производственных мощностей, исходя из очень существенного падения спроса, а также поставили задачу сокращения затрат на всех уровнях — с тем чтобы обеспечить прибыльность и ликвидность в краткосрочной перспективе». В дальнейшем концерн намерен строго контролировать затраты и издержки и последовательно продолжать сокращение оборотных средств. Неконкурентоспособные в долгой перспективе предприятия будут расформированы или проданы. А значит, неминуемы и сокращения штата: шеф BASF полагает, что до конца года будет уволено около двух тысяч работников. Капитальные затраты также сократятся, однако финансирование научных исследований и быстрорастущих отраслей будет традиционно сохранено. Это связано с перманентным стремлением концерна работать в инновационных сегментах бизнеса, растущих быстрее, чем рынок в целом. Именно в них BASF добивается конкурентных преимуществ. «Одновременно с принятием антикризисных мер мы смотрим в завтрашний день, — продолжает Хамбрехт, — и уже сейчас готовимся во всеоружии встретить грядущий экономический подъем. Наша цель – выйти из нынешнего кризиса, став еще сильнее и упрочив наши ведущие позиции». Сомневаться в этом практически не приходится: за свою историю компания BASF не раз испытывала и подъемы, и спады, сумела восстать из руин и превратиться из небольшой фабрики в транснационального гиганта. Так что к 150-летнему юбилею, который не за горами, компания, скорее всего, будет ставить рекорды уже на следующем уровне.

Российская формула

История лидера мирового химпрома BASF в России насчитывает почти столько же лет, сколько и самому концерну: завод компании в Бутырках, открывшийся еще в 1877 году, стал ее первым зарубежным предприятием. Завод обеспечивал имперскую Россию яркими тканями, продавая высококачественные красители местным текстильным фабрикам. Компания успешно действовала здесь даже в революционные годы, однако в 1919-м завод пришлось прикрыть. Вернуться в страну удалось лишь в 1972 году: тогда было открыто официальное представительство BASF в Москве. В сферу его компетенции преимущественно входили вопросы дистрибуции.

Новый всплеск активности в отношениях BASF и российских компаний наступил в перестроечное время. В 1990 году полностью принадлежащая BASF газовая и нефтяная компания Wintershall организовала совместное предприятие с Газпромом, которое занялось транспортировкой и сбытом газа в Европе. Три года спустя оно трансформировалось в компанию Wingas. Тогда же в Москве учредили российскую компанию ЗАО «БАСФ», занимающуюся сбытом продукции концерна. Она также координировала деятельность представительств BASF в Украине, Казахстане, Белоруссии.

Главный интерес BASF в России представляют огромные месторождения нефти и газа: в обмен на право разработки и транспортировки концерн готов предложить новейшие технологии, уже «обкатанные» в Европе, Китае и США. С 1998 года подразделение Wintershall активно налаживает связи с отечественными монополистами: на равных долях участвует в совместном предприятии с ЛУКОЙЛом, заключает с Газпромом договор о стратегическом партнерстве и развитии, покупает эксклюзивные права на поиск нефти в блоке Тюлений на российском побережье Каспийского моря. Только лишь в 2003 году на геологоразведку и аквизицию объектов в России было потрачено свыше 100 млн евро. Сегодня BASF ведет два крупнейших участка, где совместно с Газпромом осуществляется добыча природного газа и конденсата. ЗАО «Ачимгаз», созданное в 2003 году, разрабатывает ачимский участок перспективного Уренгойского месторождения, одного из самых больших в стране. Освоение залежей началось в 2008 году и будет продолжаться еще около 40 лет. Второй проект касается Южно-Русского месторождения, потенциал которого оценивается втрое выше Уренгойского. Каждые сутки здесь добывается около 50 млн кубометров газа. Его транспортировка в страны Европы происходит по газопроводу Nord Stream, строительство которого компания завершила четыре года назад.

Впрочем, BASF развивает в России не только добычу сырья. В 2000 году здесь заработало ООО «Эластокам» (совместное предприятие с ОАО «Нижнекамскнефтехим»), которое стало осваивать и изготавливать различные пенополиуретановые системы. Последние разработки этой компании связаны с изоляцией теплопроводов. Еще одно перспективное направление — изготовление лакокрасочных материалов, в том числе для автомобильного производства. С этой целью в 2004 году был заложен первый камень завода в Павловском Посаде. Кстати говоря, силу и возможности российской науки в BASF никто не отрицает. Напротив, компания не только приносит в местные представительства новые технологии, но и стимулирует здесь исследовательскую деятельность. Так, на базе специализированных технических вузов был открыт ряд научно-исследовательских и испытательных лабораторий, а в Белгороде под эгидой BASF даже основана агрономическая академия. Сегодня продажи BASF в России без учета деятельности в проекте Nord Stream оцениваются в 450–500 млн евро.

Автор: Наталья Югринова
"CIO"