Специалисты по изоляции, нанятые по всем США.

По словам Пола Эйнсворта, менеджера проекта на площадке от компании NEIC, потребовалось невероятное количество персонала для выполнения этого заказа. "Наш коллектив разросся аж до 275 рабочих", - говорит он. - "Мы знали, что нам будет нелегко набрать местных специалистов по изоляции, поскольку в районе Бостона была полная занятость. Перед тем, как начать выполнять заказ, мы встретились с менеджером по ведению бизнеса профсоюзной организации работающих с асбестом Local 6 Boston Фрэном Бордо, и обсудили ситуацию. Он нам очень помог. Так, например, были моменты, когда нам были нужны 75 человек на период в две-три недели. Бордо звонил по всей стране. Он  приходил после этого и говорил: “Я знаю, что Вы хотели 75 человек, но на этой неделе я могу дать Вам только 50 и еще 25 на следующей". В конце концов, у нас работали люди из 41 местности по всей стране. Мне трудно даже выразить словами, как нам помогли в Local 6. Они работали прекрасно. Они выполняли все наши заявки на персонал".

Притом, что специалисты по изоляции прибывали из всех частей страны, возникла, по словам главного прораба Гленна Стивенсона, проработавшего в компании NEIC более 30 лет, проблема со стандартизацией их квалификации. "У нас было многих талантливых мастеров с уникальными методами работы с проектом. Нашим мастерам даже не пришлось их обучать. Им только оставалось понять, что именно данный работник мог делать лучше всего, и затем поставить его на нужную работу. Одной из задач, которую мы перед собой ставили, было то, что по завершении проекта не должно было быть возможности увидеть различия между отдельными деталями. И нам удалось этого достичь".

Стивенсон и Джек Листер (старший прораб и прораб ночной смены) управляли коллективом из 275 человек с помощью 25 прорабов. У них были очень жесткие графики, но они уложились во все сроки, выполнили все проектные спецификации, а также гарантировали безопасность рабочей среды для коллектива NEIC. "Мы пришли на площадку почти на год позже, чем нужно", - объясняет Листер. - "Подрядчик-конструктор пытался привязать нашу работу к исходному графику, что было почти невозможно. Было время, когда дневная и ночная смены были по 120 человек для каждой десятичасовой смены. Когда бы у них ни возникала потребность в нас при работе с той или ной системой, мы могли удовлетворить их потребности. Из-за нас никогда не было задержек".
Как рассказывает Стивенсон, сначала были проблемы с лесами. Большая часть из них была собрана для выполнения других работ. "Часть изоляции имела толщину до 6 дюймов, и поэтому трудно было наносить изоляцию", - говорит Стивенсон. - "Мы убедили подрядчика по проектированию дать нам наших собственных сборщиков лесов. Мы обучили их, и все стало получаться хорошо. Такое сотрудничество стало отражением прекрасного партнерства, которое было на этом проекте".

Объем проекта потребовал тщательного отслеживания

Из-за огромных масштабов проекта в NEIC разработали уникальную систему детального отслеживания времени, затраченного на изоляцию каждой системы в различных зонах. "Это было частью получения соответствия требованиям контроля затрат, которые имелись в нашем контракте", - поясняет Эйнсворт. Эйнсворт, который проработал в NEIC около 20 лет, считает, что это самая сложная система, которую он когда-либо видел. "У нас для этого заказа даже был на площадке человек для контроля затрат, который работал на полную ставку", - говорит он. - "Это был самый крупный заказ, какой у нас когда-либо был, поэтому органы контроля должны были работать в тесном сотрудничестве".

Важнейшими компонентами системы управления проектом были также планирование, размещение заказов и отслеживание поставок материалов для того, чтобы иметь на площадке нужные материалы тогда, когда они потребуются. Собранные продукты и комплектующие должны были поставляться последовательно, одновременно с материалами, которые присылали поставщики. Все это координировалось группой управления проектом NEIC.

Когда дело доходит до техники безопасности, люди важнее заказа

Для того чтобы обеспечить технику безопасности для работающих с изоляцией был прикомандирован на площадку проекта на все время реализации проекта Дэн Гилл, директор компании по технике безопасности. "У нас там были мужчины и женщины, работавшие на лесах, на самых различных высотах, и в самых разнообразных ситуациях: на горячих трубах, в ограниченном пространстве, на лестницах и т. д.", - говорит Гилл. - "Из-за масштабов проекта и с таким большим количеством специалистов по изоляции, прибывающих из всех концов страны, было совершенно необходимо ознакомить их с концепцией безопасности NEIC, прежде чем допускать их на рабочую площадку".

Все вновь нанятые рабочие должны были пройти трехчасовой инструктаж, в ходе которого компания внушила этим людям, что их жизни важнее любой работы. Была особо отмечена необходимость знания техники безопасности. Людям, работающим с агрегатами, предлагали подумать о своих семьях, и о том, как на них может повлиять травма на производстве, а не только на самого работника. Иногда у компании на площадке было более 275человек, занимавшихся монтажом изоляции и обмотки труб в двух сменах. Для такого огромного количества людей потребовалась работа сотрудника на полную ставку для того, чтобы убедиться в том, что обучение по технике безопасности завершено, и процедуры по технике безопасности выполняются.

Все были вознаграждены полученными результатами. "Проект Mystic был очень и очень успешным проектом с точки зрения минимального количества несчастных случаев, травм и зарегистрированных случаев нарушения Закона о технике безопасности и гигиене труда (OSHA )", - говорит Гилл. Еще одним существенным показателем по OSHA является статистика простоев из-за несчастных случаев. New England завершила этот проект без единого случая простоя из-за несчастного случая – не было потеряно ни одного часа. Такой чудесный результат в области безопасности отражает ту озабоченность вопросами техники безопасности, которая характерна для NEIC.

Для этого проекта потребовался уникальный контракт

Масштаб и объем проекта Mystic потребовали уникального подхода к контрактным переговорам. По словам Броуди, "Проект реализовывался  на основе формулы "издержки плюс фиксированная прибыль", а не на  основе жесткой денежной суммы. Нам возмещали затраты, которые у нас образовывались, а также мы получали процент сверх для покрытия накладных расходов и небольшую сумму дохода. Мы обещали проектировщику, что мы ограничим объем новых работ, которые мы будем брать, до того момента, пока проект не будет готов на 70 % так, чтобы мы могли уделять все наши силы одному этому проекту. Это были не стандартные отношения подрядчика и субподрядчика, нам хотелось чувствовать, что мы все работаем здесь на равных. И мы были настоящими партнерами, когда мы стремились выполнить эту работу самым эффективным способом, который только был возможен". Как объяснил нам Эйнсворт, это был уникальный контракт.

"Мы договорились создать команду для управления на площадке – я сам, директор по технике безопасности, специалист по контролю затрат, а также инжиниринговая команда, работающая на объекте. Мы создали уникальный подход, который применили к реализации проекта. Основным компонентом было круглосуточное присутствие на площадке людей из команды управления. По мере возникновения необходимости мы пополняли персонал на площадке для того, чтобы выполнять задачи, стоявшие перед проектом, по мере их изменения", - говорит Эйнсворт.

Ключом к успеху стала работа в команде

"При работах такого масштаба Вам нужна поддержка других людей", - говорит Эйнсворт. - "Вы должны работать вместе. Приходится часто идти на взаимные уступки. В лучшем случае это была работа с множеством проблем. Это было большое событие в нашей жизни". Для того чтобы показать, как он высоко ценит проделанную работу, Эйнсворт недавно написал в 41 профсоюзную организацию по всей стране, которые оказали поддержку бостонской организации Local 6 Boston в поисках рабочих для работы с изоляцией для проекта Mystic. Он писал: "Ваша профсоюзная организация была одной из 41, которые оказали поддержку бостонской организации для того, чтобы этот проект был реализован. Мы гордимся оценкой, которую получила NEIC за свою выдающуюся программу по технике безопасности и качество работ, и просим Вас передать нашу благодарность членам Вашей профсоюзной организации, которые работали по данному проекту". В заключение он пишет: "У нас, конечно же, было много проблем с проектом Mystic, но когда руководство и рабочие работают вместе как одна команда, мы можем гордиться тем, что выполнили такую замечательную работу".

www.newchemistry.ru